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文集 | Project Fist Bump ——用设计思维驱动产品转型

2018-09-28

用户体验 | 文集

2017年学术论文欣赏

 

本文段落精选

 

 

Project Fist Bump的目的就是通过优化技术销售们的工作流程,提高签单效率从而帮助IBM取得更大的商业成功

 

Project Fist Bump会把用户逐条的反馈分为:满意、担忧、期待三个部分,而真正的洞见往往源于这三者相互影响、权衡的结论。其核心目的是帮助验证用户痛点、挖掘用户期待,以及对产品若干个概念进行优先级排序

 

Project Fist Bump工作坊的宗旨是协同创新,即: 1. 核心团队定义产品关键的用户体验和产品路线图;2. 用户体验设计师丰富使用流程并基于此流程验证实现性及开发计划

 

...

 

Project Fist Bump

——用设计思维驱动产品转型

胡也畅 马君雅

IBM Studios Shanghai

 

太多关于创业的商业计划看上去更像是火箭发射(大公司),而不是汽车驾驶(小公司)。[1]

                                                                                                        ——埃里克·莱斯

 

摘要:

 

Project Fist Bump是一个在IBM内部帮助售前阶段的技术销售根据客户的需求制定解决方案的一个web工具。在该项目中,用户体验设计师在IBM Design Thinking的帮助下,与工程师团队、产品负责人一起洞悉用户痛点、快速假设、验证并提供符合市场、用户需求的用户体验。通过4次里程碑式的场景回放(Playback)的方式让团队能站在用户的角度去思考问题,并且在对解决方案上的理解上达到一致。

 

关键词:设计思维、设计转型、精益创业、设计冲刺

 

1. 项目背景

 

在全球范围内,IBM有数万的技术销售的同事奔走于客户现场,基于IBM强大的技术服务为客户的实际问题提供个性化的解决方案,最大化程度的提高客户的价值。技术销售的同事们帮助IBM在全球范围内抓住商业机会、拓展企业的业务,为公司带来营收,Project Fist Bump的目的就是通过优化技术销售们的工作流程,提高签单效率从而帮助IBM取得更大的商业成功。

 

在2012年以前,IBM的诸多产品(内部、外部)工程师思维严重。因此虽然往往我们的产品在技术上非常的可靠,但是不佳的用户体验却让我们流失了多的客户。

 

2012年,IBM创建105周年之际,这个IT界的百年老店设立了一个大胆的愿景:让更多年轻优秀设计师加入团队,并通过培训让全球范围内37.7万名员工以设计思维思考并工作执行。就像60年前一样,IBM通过打造以设计为核心的企业文化从而强化公司核心竞争力,这次的野心变革将影响到公司上下的所有员工[2]Project Fist Bump则是希望借助设计思维,经过四次场景回放(Playback)的方式发现技术销售们的实际工作痛点,提出假设、验证假设,打造一款符合用户需求并且有着出色的用户体验的工具。Playback 0是从设计阶段出发,从用户研究到设计验证、用户体验方案的一次综合性的场景回放,是一个项目在正式进入开发阶段前的里程碑,而在Playback 0之前有三次阶段性的场景回放,分别依次通过同理用户(Playback -3)、体验目标(Playback -2)和构想场景(Playback -1)来一步步实现最终的用户体验。

 

图1 The Loop of IBM Design Thinking

 

2. 理解

 

作为用户体验设计师,在项目的最初阶段最重要的工作之一就是高度理解产品的战略方向,理解产品负责人(Product Owner,Offering  Manager,Product Manager)的战略意图。

 

在项目的早期阶段,即使是产品负责人往往也并不能很好的确定或者传达他们对项目的理解和构想。为了更好的理解并且完成设计任务,提供正确的用户体验,用户体验设计师在此时必须反复确认产品负责人的意图。在这个阶段,最常见也是最沮丧的一件事就是有时候产品负责人以为自己已经有了一个很好的解决方案,只需要设计师来帮他做界面、工程师帮助他技术实现。

 

对于Project Fist Bump而言,产品负责人最早的想法就是:1.后台实现数据整合;2.前台实现搜索与编辑。所以在项目最早的时期产品负责人甚至认为自己并不需要一个用户体验设计师。

 

为了充分理解Project Fist Bump的战略方向,在刚刚加入这个项目以后,产品负责人并没有给出一个非常明确的产品方向。于是,设计师们基于片面的理解和一定程度的猜想,在第一次正式的会议上便提出了对目标的探讨:“XXX。。。”。这个“幼稚”的猜想毫无疑问的被产品负责人当即否定,而接下来的20分钟,居然是整个团队第一次认真的讨论项目目标。至少对于设计师而言,当天最大的收获并不是讨论清楚了某一个功能的需求,而是整个团队明确了接下来的时间里我们所努力的方向。

 

很多时候,设计师并不是为了确定项目的目标而和产品负责人进行交流,而是投石问路,启发项目负责人去进一步去思考、调整我们的项目目标。当然,如果项目从一开始,产品负责人就有一个非常明确的战略目标,而且可以把这个传递给团队的所有成员,那也是极好不过的了。

 

3. 同理用户 Playback -3_Research

 

图2 理解用户的过程

 

如果说理解的过程是一个以产品负责人为渠道的输入过程,那么同理用户的过程则是一个由设计思维作主导,以用户为渠道的输入过程。而设计师在这个阶段的作用就是基于用户的声音和业务的痛点去检验、调整以及细化产品方向。用户是设计师最好的朋友。

 

在明确用户(可能)是谁?这个问题以后,设计师就可以开始进行用户访谈的准备工作。在IBM Design Thinking里,设计师一个很重要的要求就是对用户有同理心,我们会基于项目去聆听用户的声音,了解工作流程及其伴随的相关业务痛点、期待等。

 

胡琛,易信CEO在为《匹配度——打通产品与用户需求》作序中谈到,需求洞察的能力可以分为三个阶段:1.倾听用户,倾听用户用户的声音,发现用户想要的是什么;2.理解用户,需要“同理心”,需要获得用户内心的感受;3.洞察用户,超越用户去思考,看到用户需求的本质。[3]

 

往往有时候痛点是一个表面的东西,而他真正的需求或者会让他惊喜的东西都埋藏在他的期待里。 倾听用户的声音,发现显性需求,即“见山是山”;了解用户对产品切实的期待,同理用户的感受,发现背后的隐形需求,即“见山不是山”;而对于洞察用户,通过直接的用户访谈则很难达到,需要更为深入的去理解用户,才能得到关于更深层次的洞见。

 

正因如此,基于了解用户的显性需求(痛点)和隐形需求(期待)我们基本的访谈提纲会紧密围绕:工作流程、业务痛点、相关期待。另外,在设问的方式是也需要避免因为用户无意识的说谎以及不能短时间的抽象归纳的因素,需要反复、多角度且间接的设置问题。

 

在整理用户需求的时候,用户画像Persona、同理心地图Empathy Map、原有场景As-is Scenario、系统图System Map都是非常好的工具。随着访谈的深入,设计师可以逐步的完善和丰富这些内容。在此期间,最重要的就是要及时和项目组的人员沟通、和产品负责人沟通,做好用户的桥梁。当你发现新增的用户再不会给你带来更多的输入的时候,这也是标志着你对用户、问题理解的已经比较充分了。

 

图3 Project Fist Bump的用户系统图

 

图4 Project Fist Bump的用户声音

 

同理阶段里程碑式的产出物就是对用户痛点的总结和分析。而适当的引用一些用户的声音则可以大大的提高其他人对这个痛点的认同程度以及了解这个痛点发生的环境。在这个阶段往往会发现,当初设置的项目目标和发现的用户声音可能有一些不匹配,这样的原因可能是:用户的一些需求不在项目目标里;原先的项目目标设置不当。因此,这也是一个非常好的细化、调整项目目标的机会。 

 

4. 体验目标  Playback -2_Hills

 

设计师以及团队在同理用户阶段结束的时候,会对用户的痛点和将要解决问题的场景已经有了一个非常明确的理解和共识。在动手解决问题之前,你需要验证下一下你的假设。

 

图5 Project Fist Bump的三层产品信念

 

根据《The Lean Startup》的思想,一个产品是依次建立在若干个信念之越(leap-of-faith)之上的。因此,从列举一个相对显而易见的事实开始,基于这个相对显而易见的事实和对用户的理解,逐层的提出假设,从而以一种近似推理的方法找到产品方向的信念点、假设点。

 

图6 Project Fist Bump的三层产品信念摧毁点

 

由于这些假设都是基于我们主观对项目、用户的理解,这里面一定存在着摧毁我们信念的可能。这时需要我们非常严谨和缜密的思考这些潜在可能,在项目的任何阶段都要反复思考这些可能是否会存在,一旦发现、验证些潜在摧毁产品信念的条件存在,我们就需要基于上层假设重新作出调整,制定产品方向转型(pivot)。

 

在Project Fist Bump中,设计师和产品负责人针对产品的信念点,定义了三个场景下的第一版Hills(体验山峰)。在此之后,我们花了两天时间去做Ideation以及根据优先级将这些概念排序。

 

图7 定义体验的Hills

 

在这个时候,往往产品负责人喜欢跟访谈的对象或者项目相关的人说“如果有一个产品,他可以XXX,有着XXX的功能,你会喜欢吗?”这样类似的设问其实很难有一个真实的答案:

1. 用户往往未被带入真实的场景当中,所以可能无法对这个解决方案有着客观、真实的评价。

2. 是或否的回答用户很难表现他真实的想法,往往可能会善意的说“挺好的”来误导产品负责人。

 

因此,能以叙述故事的方式把用户带入场景并在场景的基础上理解产品概念是特别有效的:

1. 比起直接把产品开发出来,或者做一个高保真的原型方案,在故事版的帮助下去叙述一个产品故事会大大的节约项目上的时间;

3.  当用户真正面对已经开发好的产品或者高保真原型,他们往往会过度的关注产品细节,而忽略了全局上对产品的需求的思考。

 

图8 初版的构想场景及其反馈收集

 

在整理这些用于检验产品信念、产品概念故事的时候,Project Fist Bump会把用户逐条的反馈分为:满意、担忧、期待三个部分,而真正的洞见往往源于这三者相互影响、权衡的结论。其核心目的是帮助验证用户痛点、挖掘用户期待,以及对产品若干个概念进行优先级排序。 对于早期方向性的验证,一般有两种粗粒度可以供产品负责人和用户体验设计师来选择:故事性叙述(故事版)、关键页面性叙述。

 

5. 构想场景 Playback -1_To-be Scenarios

 

在这个阶段,没有什么比一场所有人都在一起的工作坊更能加速、优化我们的产品了。在workshop中,我们结合了IBM Design Thinking和Google Sprint的方法。

 

IBM是一个工作团队高度分散的公司,开发人员设计师、产品负责人、测试人员等经常散落在世界各地,所以团队成员很容易对项目理解不一致,内部沟通成本非常高。IBM Design Thinking能很好地让团队快速了解利益相关者、用户及其工作流程,从而得到统一的大局观和清晰的项目目标。

 

而Google Sprint则是基于谷歌公司的内部文化和项目背景等形成的理论方法,其特点是不一定需要设计师参与,大家一起分担了用户体验设计师的工作,能快速产出更能落地的idea,所以仅保留了UI设计师。 因此,结合IBM Design Thinking和Google Sprint的方法能更好的服务我们的项目。

 

表1 IBM Design Thinking和Google Sprint的对比图

 

Project Fist Bump工作坊的宗旨是协同创新,即: 

1. 核心团队定义产品关键的用户体验和产品路线图;

2. 用户体验设计师丰富使用流程并基于此流程验证实现性及开发计划。

 

协同创新的第一个环节就是确定产品要解决的场景问题。我们使用Sprint里的“How Might We” notes方法来寻找和确定产品场景:

 

HMW的第一步:成员可以用how might we 的疑问格式在post-it上写下自己对于项目的兴趣点。在写完HMW以后,我们把这些post-it按照场景或者主题进行分类(最好不多于3类)。另外,由于有一些问题可能是以后解决的,有些问题可能是半年之内就能解决,所以解决问题的时间也能作为一个分类维度。最后我们得到了一个以场景和时间为维度的矩阵。

 

HMW的方法有两个好处:一个就是团队成员可以在项目初期就有一个全局观,清晰的看到项目在什么阶段要解决什么问题。 第二个好处就是,这样提前安排的计划也可以为架构师以及设计师搭建一个更为高效的产品架构,为以后的版本做技术和设计上的准备。

 

图9 Project Fist Bump第一版基于HMW的产品路线图

 

协同创新的第二个环节是IDEATION,我们使用4 step sketch 来激发集体智慧。简单来说,团队成员各自收集自己认为必要的信息并写在纸上(Notes),然后针对相同问题,思考得出粗糙的idea(Ideas),接着在8分钟内对自己的idea疯狂迭代8次(Crazy 8s),从而得到解决方案创意草图(Solution Sketch)。通过Notes-Ideas-Crazy 8s-Solution Sketch 这4步,我们得到了针对相同问题每个成员自己的“最优解决方案”。

 

图10 Project Fist Bump的ideation阶段

 

协同创新的最后一个环节是Sticky Decision。在这个环节,为了保证结果的客观性,团队成员需要在沉默中给自己感兴趣的idea的投票,而被选出来的ideas则进入快速评判环节。最后,由产品负责人选出最终将要被实施的idea,这些被选中的idea会再次和基于HMW制定的Road map整合在一起。这样,产品路线图既保证了在方向性上有全局的掌控,也有了细节到实施阶段的关节概念。

 

 图11 Project Fist Bump第二版基于HMW和Ideation的产品路线图

 

在此之后,第一时间完成一个初版的保真图,对团队的帮助特别大。 虽然这些点子是团队一起产出的,产品负责人和工程师也很难基于文字来进行系统的开发规划。因此,在workshop结束以后,设计师需要第一时间通过故事版的方式来对这些点子进行视觉化处理。其好处有:

1. 验证设计师和其他成员的理解是否一致;

2. 让产品负责人看到产品的雏形;

3. 帮助工程师估算工作量;

4. 让项目经理基于低保真来制定story,从而进入Agile开发;

 

6. 迭代 Playback 0 & Iteration

 

在同理用户(Playback -3)、体验目标(Playback -2)和构想场景(Playback -1)后,我们还需要通过Playback 0 来宣告项目朝着一个方向正式开始。在Playback 0 中,我们总结和回顾了workshop以及之前的所有用户研究,hill和产品线路图等,向产品负责人和开发人员展示基于故事线的、使用真实数据信息的高保真设计。在此过程中,讲故事的方式以及真实的数据可以让产品负责人在更加真实的场景下审查设计是否符合项目的整体目标,让开发团队可以审查是否符合开发条件。由此,产品团队自上而下的对产品发展方向以及开发阶段有了统一意识,Project Fist Bump进入Agile开发阶段。

 

在Agile开发的每一个sprint中,设计的迭代一直在进行。设计迭代的依据来自于很多方面,包括开发环境、产品负责人的策略要求、用户信息的持续输入和设计内部评审等。除此之外,我们还在不同阶段进行可用性测试,比如在playback 0之前,我们使用初版的保真图和SUS问卷来测试产品方向的假设是否正确;在sprint中,我们通过产出的高保真设计图来测试其用户操作友好性等。

 

值得一提的是,在设计迭代过程中,即使是产品负责人已经拍板的设计,只要其决定了产品用户体验,设计师就应该通过各种信息输入和用户证据来说服产品负责人的想法。在Project Fist Bump中,由于workshop的时间原因,当时有些设计并不是最优解。在workshop后,我们通过设计内部评审和用户反馈,坚持和开发团队以及产品负责人进行持续沟通,最后说服团队其他成员,改善了产品的一个重要功能,极大地提升了产品的用户体验。

 

表2 可用性测试总结

 

图12 设计内部评审

 

7. 总结

 

Project Fist Bump是一个在设计思维的驱动下,由用户体验设计师在项目前期参与到目标定义、概念验证、产品流程细化的内部产品项目。其主要的用户体验的定义和设计流程为:

1. 产品负责人制定产品战略;(可远程)

2. 由设计师和产品负责人主导用户研究;(本地协同工作)

3. 团队一起协同创新;(本地协同工作)

4. 设计师来完善解决方案并远程与团队确认(与产品负责人确认产品战略、与开发确认可行性)。(可远程)

5. 产品开发。(可远程)

 

用户是设计师最好的朋友。通过用户的声音我们能让产品负责人以及团队了解用户真实的问题和认识到设计的价值。在整个协同创新的过程中,用户体验设计师的定义应该是创新的促进者,而不是唯一那个想idea的人。用户体验设计师的工作可以在这个过程当中让产品负责人、团队更加明确产品的目标和方向。这样的Design+Dev+PM的协同创新也能为项目带来更多的创新解决方案。

 

参考文献

 

[1] 埃里克•莱斯. 精益创业[M]. 中信出版社, 2012.

[2] IBM is gearing up to become the world’s largest and most sophisticated design company, QUARTZ

[3] 陈峻锐. 匹配度-打通产品与用户需求[M]. 中国友谊出版公司, 2016.

 

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